A busca de soluções para o enfrentamento deste
momento de tremendas tempestades que ainda estão em fase ascendente na curva
normal da história terrestre (o pico se aproxima para que se possa então
iniciar a descida _ que vai significar a vivência de uma nova, necessária e
muito mais sinérgica cooperação entre todos os Seres e as Fontes) está a gerar
alternativas para principalmente aqueles que assumem uma posição de destaque e
de liderança nos Seres Empresas.
Esta busca, importante e fundamental, traz a oportunidade
de se apresentar conceitos refinados, fruto da dedicada e esforçada vivência
própria, de erros e acertos de ontem, do respeito pelos fatos coletados e da
aplicação da TIC (Tecnologia da Informação e da Comunicação) complementando
nossa inteligência e nossos Sensos e Sentidos.
Assim, foi com atenção e carinho que li, refleti
e aqui incluo, para que possa servir para sua análise e debate tanto pessoal
como grupal (seja seu time, sua equipe, seus gestores) e colaborar com a
criação consciente de hipóteses (Planos de Ação) para aplicação:
Indiano prega 'Capitalismo Consciente' contra a
crise (fonte: Jornal Floripa)
"Criar uma rede harmônica entre clientes,
trabalhadores, fornecedores.
Pensar no objetivo maior da empresa.
Com essas linhas, o indiano Rajendra Sisodia, 53
anos, defende a implantação do "capitalismo consciente" nas empresas.
Professor de marketing e negócios da Universidade
de Bentley (Boston, EUA), ele virou guru de empresários como Abilio Diniz.
Para Sisodia, a ideia "pode soar romântica,
mas é bem prática".
Lembra como o grave caso da exploração de
trabalhadores da Foxconn, fornecedora da Apple, prejudicou a imagem da
companhia norte-americana. Ele conversou com a reportagem por telefone.
O que é
o capitalismo consciente?
Rajendra Sisodia
- É uma abordagem um pouco diferente da tradicional, que diz que o
capitalismo é apenas sobre fazer dinheiro e ter lucros.
É um conceito com propósitos mais profundos.
Por
que o seu negócio existe?
O
que o seu negócio está fazendo para o mundo ficar melhor?
Grandes companhias têm grandes propósitos.
Como
isso se traduz para empregados, clientes,
fornecedores?
É preciso reconhecer que há interdependência nos
negócios.
Todos os negócios têm fornecedores, clientes,
empregados, comunidades, mas tendem a vê-los de forma separada, como forma de
meios para um fim.
O negócio consciente é reconhecer essa
interligação.
Se os empregados estão bem, felizes, geralmente
os clientes também estão bem.
Se os fornecedores não são bons parceiros, no
longo prazo a empresa não será capaz de produzir bons produtos.
Se qualquer uma dessas partes está infeliz ou
está sendo maltratada, ao logo do tempo isso pode destruir o negócio inteiro.
O que o
sr. diz para as lideranças empresariais?
Precisamos de líderes empresariais que se
importem com o propósito do negócio e com o impacto que ele causa nas pessoas.
Que sejam dirigidos não tanto pelo poder ou pelo
dinheiro.
Líderes conscientes devem motivar, inspirar e
desenvolver as pessoas.
Eles são realmente apaixonados pelo propósito do
negócio, não colocam os empregados no último nível de importância.
É preciso ter a cultura do amor, da preocupação,
da confiança e da transparência e da autenticidade.
Uma cultura sustentável a longo prazo.
Como
esse conceito interfere nos resultados das companhias?
É simplesmente a melhor maneira de fazer
negócios.
As pesquisas mostram que as empresas que adotam
essa linha têm mais sucesso ao longo do tempo.
Porque criam grande valor para os seus clientes,
os empregados são altamente engajados no trabalho, altamente produtivos.
No longo prazo, o desempenho da companhia tende a
ser muito melhor.
Que
lições tirar da atual crise capitalista?
O que
deu errado?
É ganância.
O setor financeiro perdeu o sentido do seu
propósito, que é prover investimentos para produção.
Simplesmente entraram numa especulação para fazer
dinheiro para eles mesmos, sem agregar valor para a sociedade, para os clientes
etc.
Quando se separa a criação de valor do fazer
dinheiro há problemas.
Eles estavam ganhando dinheiro baseados na
ignorância das outras pessoas, tirando vantagem delas.
O que a
crise pode mudar para os negócios?
O que queremos com o capitalismo consciente é que
os empresários mudem de mentalidade e pensem nos seus negócios de uma forma
diferente.
A cada 10, 15 anos temos uma crise.
Isso nos faz pensar o que foi feito de errado,
pensar alternativas.
Há muita discussão sobre o que precisa ser mudado
no sistema.
No Brasil e na Índia, empresas estão seguindo o modelo norte-americano. Mas eles estão se dando conta de que o
seu modelo não funciona tão bem.
Essa
ideia do capitalismo consciente não pode ser tachada de romântica, já que o
capitalismo é movido a lucro?
Sim, muitas pessoas pensam assim.
Mas é uma ideia muito prática.
As companhias que agem assim são mais
bem-sucedidas na média.
Elas estão fazendo dinheiro e lucros.
Há um paradoxo.
Se a empresa persegue o lucro como o primeiro
objetivo, faz coisas que machucam sua habilidade de fazer negócios e ter lucros
ao longo do tempo.
Se ela quer maximizar os seus lucros e adota uma orientação
de curto prazo espremendo os seus empregados, cortando benefícios, vai também
espremer os seus fornecedores.
Tudo isso pode prejudicar o negócio no longo
prazo.
Se a empresa tem os piores fornecedores, ou
fornecedores de má qualidade, a qualidade não vai ser alta.
Se os empregados não estão engajados e motivados,
a qualidade também não vai ser alta.
E os clientes também não vão ficar satisfeitos.
As pessoas querem ser felizes.
E são felizes
quando fazem coisas que têm significado para elas.
Como o
sr. analisa por exemplo o caso da Apple/Foxconn?
Companhias como a Apple e outras tiveram um
comportamento distante dos fornecedores.
Diziam algo como: não sabemos como vocês estão
fazendo, mas é isso que queremos; o que nos importa é o produto e o preço.
O que eles estão reconhecendo agora, com toda
essa publicidade negativa para a Apple e para a Foxconn é que isso pode ser
perigoso para eles no futuro.
Funcionários cometem suicídio, têm péssimas
condições de trabalho.
A Apple está se movendo agora para criar mais
transparência na sua cadeia de fornecedores, assegurando que as condições de
trabalhão sejam adequadas.
Mas isso
não provocará aumento nos custos?
Sim, provavelmente os custos vão aumentar e
talvez eles devam aumentar.
Os custos devem refletir os custos de fazer
negócios.
Custos justos devem ser absorvidos.
Talvez devamos pagar 10% a mais sobre produtos
eletrônicos apenas para refletir o justo custo.
As companhias que operam assim têm funcionários
que se tornam mais produtivos e mais engajados no seu trabalho.
Como
combinar essa filosofia com a ação dos sindicatos?
Se já existe um sindicato, a empresa deve buscar ter relação com ele.
Se não há sindicato e se a empresa trata os seus
funcionários muito bem, eles não vão sentir vontade de entrar num sindicato,
não vão precisar de um.
O seu
trabalho então é atuar para esvaziar os sindicatos?
Não.
Se fizermos nosso trabalho como executivos e
tratarmos as pessoas muito bem, eles não sentirão a necessidade de sindicatos.
Os sindicatos estão competindo pelos corações e
mentes dos empregados.
E se o executivo faz um trabalho ruim, os
empregados irão querer se sindicalizar.
Se os empregados têm melhores condições de
trabalho e melhores salários, melhores benefícios, eles não vão querer se
sindicalizar.
Os sindicatos muitas vezes tendem a provocar a
divisão entre empregados e empresas.
Mas não
há necessariamente uma divisão entre eles?
Não há
luta de classes?
É uma forma antiga de pensar sobre negócios.
É o pensamento marxista.
Não existe luta entre trabalhadores e
empregadores.
Não é tudo sobre dinheiro.
Eles buscam criar algo e fazer algo com
significado no mundo, criar valor que todos dividem.
E precisam trabalhar
juntos em harmonia.
Mas não
há uma oposição entre essas duas partes, já que uns querem lucros e outros,
salários?
Não.
De onde vêm os salários?
Vêm de um negócio que é capaz de ser lucrativo.
Se um negócio não é lucrativo, não é capaz de
pagar bem.
O que acontece em algumas companhias é que os empregados se juntam
aos sindicatos, negociam e conseguem dinheiro.
Mas depois os negócios não podem sobreviver e
competir.
É claro que há investidores que são muito gananciosos e querem todo o
dinheiro e espremem empregados e fornecedores, poluem o ambiente etc.
Isso também prejudica os negócios, pois pensam
apenas nos seus próprios interesses.
É como um câncer, que pode começar em qualquer
lugar do corpo e pode destruir o corpo inteiro, destruir a companhia inteira.
É preciso manter a harmonia no negócio.
O negocio é sobre criar mais valor.
Assim há mais
para dividir.
Quem o
sr. citaria como um grande empreendedor na história?
Não temos no mundo dos negócios líderes que
combinem visão e liderança forte.
Na política há Lincoln, Gandhi, Mandela.
A maioria dos líderes de negócios não traz essa
inspiração.
Jack Welch operou um pouco assim, mas trazendo
muito medo e estresse.
Steve Jobs era um brilhante empreendedor, mas como ser
humano era uma pessoa muito difícil.
Não tratava as pessoas muito bem.
Era um
gênio em algumas coisas: criatividade, inovação, design de produtos, interface
com clientes.
Mas tinha uma personalidade muito difícil para tratar com
pessoas.
Não se preocupava com esse tipo de coisa [Foxconn] com os
fornecedores. Queria criar produtos bonitos, com menor custo, competir.
Era
agressivo, focado, mas faltava essa dimensão humana.
Ninguém é perfeito.
Qual é o
seu autor predileto?
Peter Drucker.
Falou de várias dessas coisas antes de todos.
Estava à frente de seu tempo.
É o mais influente e brilhante de todos os
tempos.
Depois
do fordismo e do toyotismo, o que vem por aí?
Quando uma companhia passa a ser dirigida pelos
números, começa a focar nos lucros e na fatia de mercado, ela começa a sofrer.
A Toyota, até há alguns anos, não falava de fatia
de mercado, de ser número um.
Era focada em qualidade, em eficiência, em
confiabilidade, em ser boa para o planeta.
Era, de longe, a mais bem-sucedida
montadora do mundo.
Mas há alguns anos começaram a focar em fatia de
mercado, em conquistar fatias das outras e começaram a colocar muita pressão em
cima dos executivos para que eles conseguissem cumprir as metas.
Então começamos a ver a queda na qualidade e os
problemas de segurança.
Por isso existem esses enormes recalls.
A Mercedes-Benz também teve problemas assim.
Quando se dão alguns objetivos numéricos para os
executivos, eles serão atingidos.
Mas eles podem fazer coisas que são prejudiciais
no longo prazo.
Mas as
metas não servem de estímulo?
Sim, mas é preciso não estabelecer objetivos e
metas tão difíceis.
Anos atrás, a Ford estabeleceu o objetivo de ser
a número um em vendas de carros nos EUA.
No final do ano, os executivos estavam vendendo
os carros por preços abaixo do custo, apenas para ter a fatia de mercado.
Estavam agindo em função de uma meta de vendas,
não em fazer um grande carro."
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seus colaboradores.
Peça a eles que leiam e escrevam o que sentiram.
Converse sobre como receberam esta informação e que impacto ocorreu.
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Acredite, muitas e interessantes soluções sairão
a partir daí.
Fonte:
Saiba mais:
Como iniciar sua jornada no Ser Empresa
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